Justin Kan, cofundador de Twitch, revela todo lo que aprendió tras el fracaso de Atrium, su segunda compañía. (Foto: @justinkan / Twitter)
Justin Kan, cofundador de Twitch, revela todo lo que aprendió tras el fracaso de Atrium, su segunda compañía. (Foto: @justinkan / Twitter)

Justin Kan es un empresario e inversor estadounidense que, en 2007, creó una plataforma de transmisión de videos en vivo que posteriormente se convirtió en . Tras volverse un éxito, vendió su idea en mil millones de dólares a , fundador de . A pesar de volverse millonario, el emprendedor no dejó de trabajar y lanzó una ‘startup’ que, de forma inesperada, fue un fracaso.

“A la gente le encanta hablar del éxito, pero hoy voy a hablar del fracaso. Es hora de ser honesto sobre Atrium”, comienza explicando Justin, quien utilizó sus redes sociales para contar su experiencia. Cuenta que su segunda compañía, Atrium, perdió 76 millones de dólares en un lapso de tres años. De hecho, hace apenas un año se anunció que la empresa estaba en quiebra.

Según explica, el objetivo de este nuevo emprendimiento era evitar la burocracia. “Odiaba hacer el trabajo legal para mis startups y nunca entendía realmente por qué estaba pagando. Toda la experiencia era demasiado complicada y opaca. Creé Atrium para facilitar esta tarea a los fundadores”, explica Justin. En esa línea, formó un equipo de 5 personas para garantizar que el problema pudiese ser resuelto. “Con mi nombre a la cabeza, todo el mundo corría hacia nosotros con ofertas de financiación. Conseguimos una ‘serie A’ de 10 millones de dólares con una idea: una presentación de 10 diapositivas”, recuerda.

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Sin embargo, el buen arranque de la empresa distó mucho de su situación 36 meses después. “A veces una nueva idea no es suficiente. A pesar de tener un gran equipo, grandes inversores y primeros clientes, nuestro buen comienzo pronto empezó a decaer. Muchas cosas contribuyeron a la eventual caída de Atrium”, dice el empresario.

Justin y su equipo se enfocaron en las contrataciones y en la captación de cliente, pero, al parecer, lo hicieron antes de descubrir por completo su producto. “Fue particularmente problemático porque no dio el tiempo suficiente para establecer una cultura cohesiva. No estaba claro a quién servía Atrium; los abogados o los clientes que compraban sus servicios legales. Caímos en el abismo de intentar servir a todos”, relata.

Tras compartir las razones por las que cree Atrium falló, Justin hizo una lista con consejos para cualquier persona que dirija un proyecto, sea grande o pequeño.

  • Construye algo en lo que creas y ames, no para tu ego. Como ocurre con la mayoría de los fundadores después de una gran venta, mi ego no dejaba de insistir en que pensara en “algo más grande”. Mis sueños estaban llenos de números increíblemente grandes: una empresa de diez mil millones de dólares; una empresa de cien mil millones de dólares”.
  • No teníamos clara nuestra misión desde el principio. Es muy difícil escribir la misión a posteriori. Hay que empezar con una razón de ser clara y filtrar las primeras contrataciones para que sean creyentes. Sin objetivos claramente definidos entre los cofundadores, pueden surgir enormes costes de fricción”.
  • En Atrium contratamos a demasiada gente muy rápido y no logramos establecer una cultura cohesiva desde el principio. Esto es increíblemente difícil de cambiar más adelante”.
  • Priorizar el crecimiento sobre el producto. Levantamos una serie A de 10 millones de dólares con sólo una idea. Nos centramos en el crecimiento por encima de todo lo demás. Aunque aumentamos con éxito nuestra base de clientes, no pudimos retenerlos. Simplemente, no habíamos dedicado el tiempo suficiente a perfeccionar nuestro producto”.
  • No definimos nuestro “quién” desde el principio. No estaba claro a quién servía Atrium: a los abogados o a los clientes que compraban nuestros servicios jurídicos. Sin hacer la distinción, caímos en el pozo de intentar ser todo para todos. Por el contrario, al principio de Twitch, decidimos que solo serviríamos a los streamers e insistiríamos hasta que pudiéramos servirles de la mejor manera posible”.
  • Liderazgo de ganar o morir. Mis colegas necesitaban ser apoyados y preparados para el éxito. Mi estrategia de “ganar o morir” no funcionó y, lo que es peor, tensó las relaciones. Perdí varios amigos de esta manera. Un enfoque más empático habría sido al menos una inyección de moral para el equipo”.
  • No descubrir mi motivación intrínseca me impidió ser resistente en situaciones difíciles. Mi gran pregunta era: ¿realmente quiero ser el director general y construir productos? Tampoco tenía pasión ni interés real en la tecnología legal. Después de Atrium, me di cuenta de que construir productos y ser un CEO no era mi objetivo principal. Me encanta la gente interesante, las historias y las ideas. Todo esto me ha llevado a la creación de contenidos. Ahora estoy mucho más actualizado y persigo algo que me satisface”.
  • Mis fracasos no me definen. Es una mier... tener que cerrar una empresa. No fui el único afectado y defraudé a mucha gente. Lidiar con ello avanzando para descubrir lo que es importante es lo que realmente importa. Siéntete orgulloso de tus fracasos, úsalos como una insignia”.

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